在一個人才緊缺的西部城市，如何迅速聚集起合適的人才
王立偉
在成都的安捷倫測量儀器分部，無人不認(rèn)識盧開宇。說到原因，就是因為他是這家成立不到三年的新機(jī)構(gòu)的人力資源主管。
他笑容溫暖，為人謙和，幾乎每個新進(jìn)的員工都經(jīng)過了他的面試。他做事情很認(rèn)真，常常能想到一些新點(diǎn)子，正是這些點(diǎn)子，讓這個渴望找到合適員工的新機(jī)構(gòu)迅速形成了一套用人的體系。
2005年初，安捷倫決定在成都建立其在中國的測量儀器分部，這個分部由安捷倫和成都前鋒電子合資組成。當(dāng)時的安捷倫前鋒電子科技(成都)有限公司總經(jīng)理楊世毅找到盧開宇，希望后者能夠考慮隨公司業(yè)務(wù)遷往成都工作。
那時候，盧開宇從北京轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海剛剛半年，新的機(jī)會讓他本能地有點(diǎn)猶豫。
而對于楊世毅而言，盧開宇有著他想要的能力——在一個創(chuàng)業(yè)型的分部里面，建立起一個新的人力資源體系。
從上個世紀(jì)80年代初的惠普項目“合資籌備組”到1988年惠普在深圳建立生產(chǎn)制造基地再到1995年，惠普在上海成立合資企業(yè)，以及后來的安捷倫從惠普拆分出來，盧開宇從工程師到質(zhì)量經(jīng)理再到HR經(jīng)理又到HR總監(jiān)，角色隨著工作的不斷變化而改變。
從新創(chuàng)到拆分，少有人比盧開宇經(jīng)歷過更多的人力資源挑戰(zhàn)了。
不過這次，他面臨的是新創(chuàng)加上整合雙重挑戰(zhàn)。
盧開宇陷入猶豫之中，不過事情突然變得簡單起來，轉(zhuǎn)天楊世毅不假思索脫口問他，“好吧？走吧？”他發(fā)現(xiàn)，自己一定會選擇一次新的創(chuàng)業(yè)，這幾乎是個公認(rèn)的事實。盧開宇很快放棄了猶豫，作為核心團(tuán)隊成員之一到了成都。
隨后的兩年里，在這個外企人才匱乏的城市里，安捷倫迅速找到了合適的人才，同時采用了適合這個新興企業(yè)的業(yè)績評估體系，引入了新的人才培養(yǎng)體系。這一切看起來信手拈來，但事實真的是這么容易嗎？
盤點(diǎn)現(xiàn)有人力
盧開宇把那些只重執(zhí)行力的跨國公司叫做“手指尖”公司，而安捷倫成都測量儀器分部更像是“心臟”公司，不少決策都是自己做，其中也包括人力資源的決策。
于是一到成都，他先做的便是盤點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源。
除去當(dāng)時參與遷徙的6~7個核心團(tuán)隊成員之外，安捷倫的合資方——成都前鋒還有近百名員工進(jìn)入合資企業(yè)，員工總數(shù)有上百人。
對于外派員工而言，生活“關(guān)”難過。研發(fā)部的一位同事無法接受麻辣的四川口味，吃了兩年的自制三明治，而麻辣原本就是抵御當(dāng)?shù)爻睗駳夂虻牧挤?，不吃麻辣讓他一度坐不下，只能把電腦放在書柜上，站著使用；不適應(yīng)氣候而導(dǎo)致的不僅僅是站立式工作狀態(tài)，還有臥倒式工作狀態(tài)，市場部的一位同事身體不適，有段時間只能躺著工作。
“安居才能樂業(yè)”，這是留住外派員工的關(guān)鍵。盧開宇的日程表里多了一些奇怪的項目，比如他會去找醫(yī)院找大夫，推薦給需要的員工；他約見公司所在高新區(qū)的相關(guān)政府官員，幫助尋找解決員工子女上學(xué)方案；他還花心思幫外籍同事找些“老鄉(xiāng)”資源，讓他們有他鄉(xiāng)遇故知的親切感。
對于從前鋒電子進(jìn)入安捷倫與前鋒合資公司的員工而言，在外資公司的標(biāo)準(zhǔn)化工作環(huán)境下，如何適應(yīng)也是道難題。
一個明顯的挑戰(zhàn)是英文。前鋒電子的員工們此前絕少使用英文，但進(jìn)入安捷倫前鋒之后，英文成了溝通的橋梁與進(jìn)一步學(xué)習(xí)的手段。
于是利用工作午餐后的時間開展英語角，英語培訓(xùn)老師進(jìn)了公司組織考試?？荚嚨慕Y(jié)果分成1~8個等級，員工們互相學(xué)習(xí)也有了可行性的方案，8級的做1級的老師，沒過多久，員工們也能甩開翻譯，自己跟美國來的專家對話了。
**招聘
留住現(xiàn)有人才對安捷倫來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，吸引更多的人才，使得公司形成穩(wěn)固的人力資源架構(gòu)迫在眉睫。
強(qiáng)調(diào)速度，要迅速上新產(chǎn)品，這讓人力資源積累的時間只有1~2個月。
測量儀器領(lǐng)域不是勞動密集型的行業(yè)，這些崗位專業(yè)領(lǐng)域狹窄，但對人才的需求很高。從成都的情況來看，由于其本身并不具備大量的外企人力資源，尤其是在測量領(lǐng)域的成熟人力資源，與此同時，合資方前鋒電子在消費(fèi)類產(chǎn)品——熱水器上有著極高的知名度，新公司安捷倫前鋒的品牌在人力資源市場上不占優(yōu)勢。
上述情況導(dǎo)致了安捷倫在成都的招聘尚未開始便陷入困境。
“轉(zhuǎn)變方式，用獵頭?！北R開宇當(dāng)機(jī)立斷，打破安捷倫極少使用獵頭的做法(原因在于在一線城市，這個公司的行業(yè)知名度不低)，讓獵頭熟悉行業(yè)、企業(yè)，再四處出擊。
早的時候，這些獵頭給安捷倫前鋒帶來了不少合適的人才。但沒過多久，問題又出現(xiàn)了，有的新員工難以適應(yīng)成都的生活環(huán)境。
吃辣椒、打**、洗腳……成都人眼中“安逸”的生活，卻不是留住這些新員工的“籌碼”，那么什么樣的員工能被這樣的環(huán)境吸引，并愿意留下來？
盧開宇的眼前豁然開朗，是那些當(dāng)年離開四川闖世界的年輕人。他們背井離鄉(xiāng)，在沿海城市進(jìn)入外資企業(yè)，那時成都尚無適合他們工作的企業(yè)，而今天這樣的企業(yè)出現(xiàn)了，能提供給他們良好的工作條件、不錯的薪資，以及無法取代的生活環(huán)境，他們會果斷地選擇回到家鄉(xiāng)。
“招老鄉(xiāng)！”獵頭前往北京、上海、廣州、中山、青島、太倉、杭州等地，把那些原籍四川的候選人當(dāng)作招聘的重點(diǎn)目標(biāo)。
除此之外，利用公司內(nèi)部的人才庫，以及公司員工的推薦，安捷倫在成都很快建立了一個200人規(guī)模的團(tuán)隊。
“這些都是立即發(fā)展的需要，另外還要考慮長期發(fā)展的需要?！卑步輦悰]有忘記利用校園招聘這一渠道，讓實習(xí)生通過項目了解安捷倫，宣傳安捷倫，儲備潛力人才。
改變績效評估
招聘上的快速反應(yīng)，讓員工隊伍迅速壯大起來。但這個隊伍能不能“響應(yīng)快速發(fā)展需要”，則要看如何規(guī)范他們的行為——鼓勵那些應(yīng)該被鼓勵的行為，抑制那些必須被抑制的行為。
在安捷倫的成熟市場里，員工的績效考核一年一次，與調(diào)薪息息相關(guān)；而在新興市場，整個公司像一個高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，每個人都隨之高速旋轉(zhuǎn)，原本落在經(jīng)理們身上的與員工交流的工作變得難以執(zhí)行。
把一年一次的績效考核變成一個季度一次?！斑@種方式強(qiáng)迫經(jīng)理們與員工們溝通，把他們所知道的安捷倫鼓勵的、信奉的原則傳遞給后者，同時告訴員工，安捷倫不喜歡只講苦勞而更注重結(jié)果。”盧開宇解釋。
成熟市場里使用的項目眾多的績效評估表格也被拋棄了，新的評估表格列出了公司希望鼓勵的十種行為，其中包括團(tuán)隊精神、快速反應(yīng)、客戶意識等等，讓經(jīng)理們和員工們在上面打勾。
這種看似簡單的辦法卻讓安捷倫在成都建立起了初的游戲規(guī)則，人們對自己如何行動有了清晰的認(rèn)知。
隨著整個項目開始發(fā)揮作用，一季度考核一次的做法慢慢被調(diào)整成半年考核一次了。
而打分則變得更細(xì)致了，在安捷倫成熟市場的公司里，人們每年只有三個分???可供打分使用，即1、2、3，而現(xiàn)在，在成都，安捷倫的分?jǐn)?shù)變成了5個，即1、2、3、4、5，盧開宇的算盤是，由于人員的來源不同，他們的差異很大，通過這樣細(xì)致的打分，能夠清楚地看到員工的表現(xiàn)，那些優(yōu)良的員工能夠脫穎而出，而那些表現(xiàn)稍差的員工也會被給予更多的學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會。
四個新產(chǎn)品面世后，盧開宇回頭看看，三年之間成都安捷倫測量儀器分部離職率不足10%，這個在行業(yè)內(nèi)屬偏低的數(shù)字，還都是由業(yè)績不達(dá)標(biāo)以及有更好發(fā)展空間的員工組成的。
從食之無味到睡個好覺，此時，盧開宇和他的同事們終于可以跟當(dāng)時掙扎的狀態(tài)輕聲說再見。
