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信息化物資管理過程全監(jiān)控
信息化物資管理過程全監(jiān)控
信息化物資管理過程全監(jiān)控
不管是獨立的企業(yè)，或是集團型企業(yè)，在同一產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈上的企業(yè)都在面臨一個新的趨勢，那就是全產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的協(xié)同。如今，這樣一種協(xié)同已經(jīng)在集團型企業(yè)內(nèi)部發(fā)生，許多集團型企業(yè)往往包含多個業(yè)態(tài)，同時涉及供應鏈的多個環(huán)節(jié)，對它們的協(xié)同往往能夠實現(xiàn)集團企業(yè)的集團管控，提升企業(yè)的效率和競爭力。
　　化工為主導產(chǎn)業(yè)，集印刷、熱電、物流、林業(yè)、環(huán)保、商貿(mào)、房地產(chǎn)等十大產(chǎn)業(yè)于一體的國內(nèi)500強企業(yè)，已經(jīng)在全產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈協(xié)同方面邁出了堅實的一步。在日前用友軟件與華泰集團聯(lián)合舉辦的華泰集團管理信息化幸福之旅活動上，華泰集團物資部部長劉洪波詳細闡述了華泰集團如何通過信息化建設增強供應鏈之間的聯(lián)系，進而實現(xiàn)初步的集團管控。
　　物資管理實現(xiàn)全過程監(jiān)控
　　通過對物資管理、銷售管理、財務管理及招標管理之間的協(xié)同和整合，華泰集團加強了對整個流程的監(jiān)督和控制，提升了效率。在物資管理方面，華泰集團實現(xiàn)了全集團的成品控制、進廠材料和出廠產(chǎn)品的一站式服務，提升了效率；通過控制物資發(fā)貨的動作、門衛(wèi)單據(jù)數(shù)量、財務監(jiān)督單據(jù)與系統(tǒng)數(shù)量，則實現(xiàn)了全集團價格的控制、市場管理、考核提取，銷售政策控???、合同控制以及發(fā)貨流程控制。
　　而在采購管理上，華泰集團實現(xiàn)了需求與計劃分離、招標與采購分離、監(jiān)督與檢驗分離，采購與付款分離，實現(xiàn)了招標部門、采購部門、物資監(jiān)督部門、質(zhì)量檢驗部門、財務部門等部門之間的相互監(jiān)督、相互制約，提高了采購質(zhì)量。同時，華泰集團還實現(xiàn)了供應商網(wǎng)上參與投標，實現(xiàn)一次招標定價，控制了全集團采購訂貨價格。通過供應商評價體系對供應商進行分級管理和黑名單管理。
　　劉洪波表示，通過信息化在華泰集團供應鏈中的運用，使得物資、銷售、采購、財務等各部門之間形成了相互監(jiān)督、相互管控的管理模式，任何一個部門出現(xiàn)問題，其他部門都能夠及時發(fā)現(xiàn)，避免了徇私舞弊現(xiàn)象。這樣一來就實現(xiàn)了對貨物進廠到出廠全過程的監(jiān)控，進而實現(xiàn)了全集團的監(jiān)控管控體系。
　　銷售管理流程優(yōu)化降低物資管理風險
　　據(jù)了解，在信息化系統(tǒng)未應用之前，華泰集團產(chǎn)品的發(fā)貨流程需要經(jīng)過八個環(huán)節(jié)。也就是說，司機到廠之后需要先到物流公司再到銷售公司，之后進行提貨、裝貨、計重，再回到倉庫進行審核并打印網(wǎng)單，然后再到財務開票蓋章，*后交出門證審查出門。
　　對于這一傳統(tǒng)發(fā)貨流程，劉洪波認為其中存在多個問題：一是監(jiān)督未形成閉環(huán)，存在多發(fā)貨現(xiàn)象；二是財務僅蓋章不查驗貨物數(shù)量，沒有實際意義；三是物流派車員不在現(xiàn)場辦公；四是讓司機多跑了冤枉路；五是財務對信用的監(jiān)督在發(fā)貨后控制落實；六是出門聯(lián)、記賬聯(lián)的缺失。
　　為此，華泰集團將原來的八個環(huán)節(jié)優(yōu)化為五個環(huán)節(jié)，大大優(yōu)化了流程，提高了工作效率。據(jù)劉洪波介紹，現(xiàn)在的流程是貨物司機進門之后直接到地方進行計量毛重，然后開發(fā)貨單，直接到倉庫發(fā)貨，蓋有物資的出門章，之后再計量毛重，然后直接到門衛(wèi)，由門衛(wèi)檢查之后出門。
　　新的銷售流程優(yōu)化之后，各個環(huán)節(jié)之間減少了許多不必要的環(huán)節(jié)，提高了整個的工作效率。與原先的流程相比，劉洪波認為新的流程有六大優(yōu)勢：一是物流審核員直接辦公，二是計量毛重之后到保管處進行審核，三是由原先的手工開單據(jù)改為系統(tǒng)打印，四是增加了財務開票審核計量單的職能，五是財務開票審核系統(tǒng)內(nèi)單據(jù)和法訂單據(jù)是否一致，第六是門衛(wèi)單據(jù)是否一致，定期要交財務進行審核。
　　在銷售管理上，華泰集團經(jīng)過系統(tǒng)優(yōu)化也實現(xiàn)了對整個的系統(tǒng)、價格、發(fā)貨等的控制，特別是對系統(tǒng)和價格實現(xiàn)了有效的控制。此外，在對信用的控制上，由事后提到事前控制，實行產(chǎn)品裝車之前蓋章，這一做法通過下達到各個子公司進行執(zhí)行，實現(xiàn)了子公司與總公司的雙重控制，一旦超出信用，系統(tǒng)會自動的進行提示，通過對信用的控制可以有效的降低資金的風險，加快了資金的回籠。
　　如今，華泰集團還實現(xiàn)了全集團銷售價格的統(tǒng)一定價，在未使用新系統(tǒng)之前，各個子公司往往是私自降價，集團無法控制。新的系統(tǒng)實施后，集團內(nèi)設定了統(tǒng)一定價，可以控制低于限價不能做的訂單。集團銷售總公司還可以審核全集團內(nèi)所有的定價，并且審核公司實際操作過程中是否存在不一致問題，避免了公司內(nèi)部的競爭。
　　銷售管理還體現(xiàn)了發(fā)貨控制，產(chǎn)品出庫之后由銷售部門進行控制，并受財務的監(jiān)督控制。在新系統(tǒng)未使用之前，原系統(tǒng)的各模塊之間是不能互相關聯(lián)，也就是說發(fā)貨單、出貨單以及單據(jù)是不能關聯(lián)的；但在新系統(tǒng)使用之后，從發(fā)貨單以及發(fā)票等這幾種單據(jù)實現(xiàn)了關聯(lián)，只要查詢?nèi)魏我粡垎螕?jù)都可能發(fā)現(xiàn)所有存在的問題。從計量、監(jiān)督發(fā)貨的數(shù)量到財務監(jiān)督再到單據(jù)，整個環(huán)節(jié)全部形成了監(jiān)督閉環(huán)，整個物資、財務、銷售之間可以相互進行監(jiān)督。
　　采購管理實現(xiàn)“五權分離”
　　在采購管理方面，華泰實行需求與采購分離、采購與招標分離、監(jiān)督與檢驗分離，采購與付款分離，建立招標、采購、質(zhì)檢、入庫和支付的“五權分離”，實現(xiàn)了全集團物資架構的統(tǒng)一審計查詢，降低了采購成本，提高了采購質(zhì)量。
　　劉洪波表示，在新系統(tǒng)未使用之前，華泰集團無法通過系統(tǒng)查詢?nèi)瘓F材料的價格，而在新系統(tǒng)使用之后，公司管理人員可以每天都進行全集團價格的查詢，并且可以對每天、每周、每月的數(shù)據(jù)進行對比分析，而招標則實行統(tǒng)一的價格、數(shù)量、合同，全公司統(tǒng)一進行執(zhí)行。通過對全集團采購物資架構的統(tǒng)一查詢，可以確保同一種物料在全集團的執(zhí)行價格不高于集團招標價格，通過共享信息可以提醒其他公司及時講價，統(tǒng)一審計查詢、及時發(fā)現(xiàn)高價現(xiàn)象，隨時處理并且停止付款。
　　其次，這種采購管理還體現(xiàn)在對價格的控制上，新的系統(tǒng)實行之后，公司可以對不含稅價格、含稅價格、稅額等進行多層把關。此外還可以通過系統(tǒng)對價格進行控制，其中招標價格控制材料的入庫價格，并發(fā)放入庫價格，不合格降價后，發(fā)票控制價格不一致的，不能到財務入庫，從而完成付款。也就是說，采購入庫的價格與發(fā)放的價格不一致時，系統(tǒng)會及時的提示并且形成控制點。
　　第三，華泰集團實現(xiàn)了對付款的控制，實現(xiàn)了采購付款單和財務付款強制分離。新系統(tǒng)未實行前，這種分離只是形式上的分離，沒有實行徹底的分離；新系統(tǒng)實施之后，華泰集團要求各個公司的付款按照公司制訂的統(tǒng)一付款比例填報，通過對付款的控制，具體金額要由財務根據(jù)數(shù)量進行審批后的資金計劃進行填寫，實現(xiàn)了財務與審批付款的徹底分離。
　　采購管理*終體現(xiàn)的是入庫的控制，對超計劃采購、超招標和評審價格進行嚴格的控制。新系統(tǒng)未使用之前，華泰集團對于超計劃采購的現(xiàn)象以及高開采購發(fā)票這些問題都是通過手工去處置、人為去控制，這里不僅存在失誤而且不能實現(xiàn)完全控制；新的系統(tǒng)應用后，華泰集團確定了數(shù)量和價格的采購點，只要報告數(shù)量超過了請購計劃，系統(tǒng)都能夠進行自動的提醒并由相關人員進行控制，通過對入庫的控制確保招標價，不合格招降價后的協(xié)議價格進行執(zhí)行的同時，實行系統(tǒng)自動控制，有效的防止人為入錯發(fā)票的問題。

信息化物資管理過程全監(jiān)控